La question Humaine

Vincent Gire

J’ai été pendant sept ans employé d’une multinationale que je désignerai sous le nom de SC Farb. Cette entreprise, d’origine allemande, détenait une importante filiale dans une ville houillère du nord-est de la France. J’y avais qualité de psychologue, affecté au département dit des ressources humaines. Mon travail était de deux ordres : sélection du personnel et animation de séminaires destinés aux cadres de la firme. Je ne crois pas utile de m’étendre sur la nature de ces séminaires, ils étaient inspirés par cette nouvelle culture d’entreprise qui place la motivation des employés au cœur du dispositif de production. Les méthodes y usaient indifféremment du jeu de rôle, des acquis de la dynamique de groupe, voire d’anciennes techniques orientales où il s’agissait de pousser les hommes à dépasser leurs limites personnelles. Les métaphores guerrières y prenaient une grande part, nous vivions par définition dans un environnement hostile et j’avais pour tâche de réveiller chez les participants cette agressivité naturelle qui pût les rendre plus engagés, plus efficaces et donc, à terme, plus productifs. J’ai vu dans ces séminaires des hommes d’âge mûr pleurer comme des gamins, j’ai œuvré à ce qu’ils relèvent la tête et repartent à l’exercice, avec dans leurs yeux cette lueur de fausse victoire qui ressemble, je le sais maintenant, à la pire des détresses. J’ai assisté sans sourciller à des déballages brutaux, à des accès de violence folle. Il était dans mon rôle de canaliser ceux-ci vers le seul objectif qui m’était assigné : faire de ces cadres des soldats, des chevaliers d’entreprise, des subalternes compétitifs, afin que cette filiale de la SC Farb pût redevenir l’entreprise florissante qu’elle avait été autrefois.

Il faut dire que la société se relevait à peine d’une période extrêmement difficile. Un plan de restructuration avait été mis en place quatre ans auparavant, provoquant la fermeture d’une chaîne de production et réduisant le personnel de deux mille cinq cents à mille six cents unités. D’une manière indirecte, j’avais été impliqué dans ce remembrement, sollicité par la direction pour affiner certains critères d’évaluation autres que l’âge ou le degré d’ancienneté. Mais de cette participation je ne puis encore parler, il y’a un ordre au récit qui épouse moins la chronologie des faits que la lente et terrible progression de ma prise de conscience. Le maître d’œuvre de la restructuration, directeur de la filiale française, s’appelait Mathias Jüst. J’avais eu avec lui des contacts que l’on qualifie d’organiques (réunions de travail, échanges de rapports), mais je ne le connaissais qu’au travers de l’image distanciée qu’il entretenait auprès de tout son personnel : celle d’un gestionnaire secret, une nature tendue, ombrageuse, un être de dogme et de devoir, un bourreau de travail. Ses décisions étaient sans appel, même s’il les précédait d’une concertation de façade.

Ne pas entendre

Ne pas voir

Se laver à l’infini de la souillure humaine

Prononcer des mots propres

Qui ne tachent pas

Evacuation (Aussiedlung)

Restructuration (Umstrukturierung)

Réinstallation (Umsiedlung)

Reconversion (Umstellung)

Délocalisation (Delokaliesierung)

Sélection (Selektion)

Evacuation (Evakuierung)